094｜你那不叫授权，你那叫授责
概念：拜伦法则
想要合格授权，你需要了解：拜伦法则。
拜伦法则的提出者，是美国内陆银行总裁D·拜伦。他说：授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。也就是我们中国人常说的：用人不疑。
案例
顺驰地产创始人孙宏斌是地产界传奇。有一次，顺驰参与石家庄某块土地的拍卖。拍卖会上，价格越来越高。当报价超过5亿时，所有竞标人员，此起彼伏地打电话请示，只有顺驰的项目负责人，一个28岁的小伙子纹丝不动。最终顺驰以5.97亿元中标，所有人对这个小伙子能做这么大决策都不敢相信。孙宏斌说：他已经被授权了，当然可以决定职责范围内的任何事情。那假如决策失误怎么办？孙宏斌说：“那就算顺驰成长的成本吧，谁的工作没有失误?”
能说出这样的话，需要对员工有多么大的信任。
授权的最基本前提，是信任。这种“拜伦法则”式的信任，能极大地降低沟通成本，提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效。
运用：如何合格授权
第一、责权利心法
还记得我在第66课讲的“责权利心法”吗？很多管理者误把“授责当授权”。这事你负责，失败了你承担责任；至于决策权，如果你的决策和我一致，听你的；和我不一致，听我的。
授责，不授权，是对“拜伦法则”的最大误解。一定要懂得，授予与责任匹配的权力。优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了，主动承担部分责任。
第二、用人不疑
授权，授的是决策权，就是面对目标、选取路径的权力。也就是说，定义了结果后，就别对怎么走指手画脚。
但对很多管理者来说，非常困难。
很多人都遇到过这样的副驾驶。你开车，他比你还紧张：刹车刹车，左转左转，靠右靠右，快冲快冲。你说：那你来开吧，他说：你开你开，我信任你。
既然把命授权给了司机，就闭嘴，做个“安静地拿着地图的副驾驶”。你没有指挥的权力，你只有协助的义务。
第三，规避系统性风险
授权，能提高管理效率，但也可能造成风险。所以，信任，必须基于强大的“授权制度”的保障。
首先，要选对人。信任的前提，是找到值得信任的人。授权之前，你可以找他聊一聊，我有个想法，你觉得怎么实现好呢？如果他提出了很有思路，也切实可行的想法，建议再正式授权。否则选错了人，就是灾难。
其次，明确授权。对授权的范围，一定要清晰。避免说“可以动用一切资源”。讲清楚，你可以调动哪些部门的资源，拥有多大的资金审批权，获得授权的时间是多长。
再次，承担责任。“授责不授权”是不对的。同样，“授权不授责”也是不对的。获得授权的员工，必须承担与之匹配的责任，建立监督机制，和考核机制。成功有奖赏，违规有惩罚。不要轻易说：失败了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题、忽略风险。
小结：认识拜伦法则
拜伦法则，就是授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。授权的常见错误，是“授责不授权”。想实现“拜伦法则”，做到合理授权，要注意三点：责权利心法，用人不疑，规避系统性风险。规避授权风险时，要选对人，明确授权，并让被授权者承担起责任。
孙振耀说，授权是一种离心力，集中控制是向心力，二者要求得统一与平衡。希望每一位管理者能在这两者之间，找到最好的平衡。
